Rosa de los vientos

Saturday, 25 Nov 2006

¿Por qué y para qué de la primera rosa de los vientos?

La construcción de la primera rosa de los vientos se hizo respondiendo a la necesidad de orientación estratégica y planificadora de Telefónica de España, por lo que sus antecedentes y reconstrucción del proceso responden a un caso real. Para abordar esta cuestión crucial de la empresa, se comenzó enfrentando pares de conceptos que, en principio, podían parecer opuestos , pero muchas veces no sólo se demostraron como complementarios, sino que llegaron a “hacerse” complementarios y a reforzarse mutuamente entre ellos. Estos conceptos se interrelacionaron entre sí y con otras variables, y se buscó para cada uno de ellos una ratio-objetivo que midiese su evolución y los resultados obtenidos, de tal forma que cada “concepto” se relacionaba con un tema estratégico y tenía una forma de medición, ligada a él.

El itinerario del descubrimiento fué más o menos de esta manera:

Primero, fueron “apareciendo” pares de conceptos.

Así surgió, SERVICIO PUBLICO-COMPETENCIA.

Después fueron apareciendo otros pares como:

FLEXIBILIDAD-INTEGRACION
PLANIFICACION-INNOVACION
COOPERACION-DESCENTRALIZACION

Para ello hubo que probar y que desechar muchos pares o algunos temas que no “ligaban” con otros o que no tenían sentido estratégico. Todo ello se hizo por una reflexión individual y grupal que poco a poco fué dando sus frutos.

Segundo:

Resulta obvio que estos pares de conceptos tenían un contenido, ya que no todos entendemos lo mismo por flexibilidad o por integración o por planificación o por innovación.Cada concepto tiene su “definición” y la forma de conseguir la definición era determinar la relación que tenían con otras variables empresariales.

Es evidente que esa relación no era la única posible, sino la que respondía a la “cultura” de cada empresa, a cómo se entiendan las cosas en esa específica cultura.

Tercero:

Como decíamos, cada concepto o par de conceptos se “definían” por una variable con la que se relacionaban y por una ratio de medición de resultados. Por ejemplo, COMPETENCIA se relacionaba con confrontación y se medía por su eficiencia para conseguir una cuota de mercado determinada .

Por la otra parte, SERVICIO PUBLICO se comprendía como comunicación (interna y con el cliente) y se medía a través de un indicador de calidad de servicio al cliente. Y así sucesivamente.

Cuarto:

En el proceso de interrelación de variables y de determinación de ratios-objetivo, se produjo una reformulación de los pares de conceptos iniciales y, sobre todo, se jerarquizaron.

En definitiva, se les consignó un valor más cercano o más lejano a lo que era esencial en la empresa (quien dice esencial, dice estratégico o estructural o lo que ud. quiera transcendente, siempre en relación con la situación específica del entorno y del mercado). En el caso que estamos estudiando y como se puede ver en el gráfico adjunto, en el octógono de la rosa de los vientos de Telefónica de hace diez años, lo más importante son los pares de conceptos SERVICIO PUBLICO-COMPETENCIA y FLEXIBILIDAD-INTEGRACION. Por eso, se ubican en las partes alta y baja del gráfico y se subrayan de manera especial.

El problema básico era que grado de servicio público era preciso o posible combinar con el grado de competencia que era previsible y para el que había que prepararse.

Por la otra parte, y teniendo en cuenta esa proporción estructural entre servicio y competencia, se trataba de determinar qué grado de flexibilidad era imprescindible para acometer un proyecto de empresa, donde no se deteriorase la base del holding histórico de la empresa (sistema de integración que había generado cierto grado de motivación y de satisfacción por la pertenencia a la institución por parte de los miembros del colectivo de la empresa y que, de esa manera, favorecía un clima laboral positivo). Y así seguía la reflexión.

De esta forma, se acabó configurando un octógono, como hubiera podido ser un exágono o un triángulo o un decágono de VARIABLES ESTRATEGICAS que todas juntas no sólo son expresión de la cultura empresarial (entendida como presente proyectado al futuro sobre las bases de lo ya hecho en el pasado), sino que tambien y sobre todo, es un PROYECTO DE SENTIDO ESTRATEGICO, el sentido sobre el cual se eleva el edificio empresarial. Las bases sobre las que se puede reconstruir el edificio futuro de la empresa serían éstas. Ahora, todo depende de los vientos.

Quinto:

Con esta “rosa de los vientos”, ya tenemos el sentido. Ahora sólo es preciso tener una veleta y un dinamómetro para saber de dónde viene el viento y con qué intensidad. Y si es posible tambien podemos usar algunos instrumentos de previsión metereológica, etc. etc.

Se comprenderá facilmente que entonces los detectores de lo coyuntural tienen un sentido, porque la empresa sabe hacia dónde puede ir en cada caso, y entonces la coyuntura no impide ver el bosque, sino que se aprecia lo específico de cada árbol y de cada matorral y el conjunto del bosque, todo al mismo tiempo y por sucesión correcta y con sentido.

Esta es la explicación del proceso de “creación” de la “rosa de los vientos”, como instrumento al servicio de la orientación estrategica de la empresa, es decir, de conferirle sentido. Hemos podido así recorrer un camino que cualquier equipo directivo puede recorrer, si quiere hacerlo.

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